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La technique soulève toujours beaucoup de question est d'intérêt. Cest la mise en application de toute la théorie. C'est souvent aussi ce qui suscite le plus d'interrogation. Il faut savoir que la technique va s'appliquer de manière homogène dans chaque entreprise, donc suivre une procédé bien rôdé de mise en place, par contre un schéma d'allocation des coûts bien que suivant le schéma général sera adapté en tenant compte de toute une série d'éléments propres à l'entreprise, de ce fait il est difficile dans un site tel que celui-ci d'être précis puisque chaque entreprise est un cas.
Voici notre page la plus visitée. Beaucoup de personnes en effet sont à la recherche d'informations dans les buts suivants : - Savoir ce qu'est la technique ABC/ABM (concept) - Connaître la procédure de mise en place (difficultés - comment faire - temps à passer - pièges ...) - A quoi sert finalement l'ABC ? (ou la gestion ABM) (cliquez sur le présent lien) Si vous commencez la visite de notre site par cette page, nous vous conseillons de lire préalablement notre page "Accueil" où vous trouverez un résumé des avantages de la méthode, ainsi que beaucoup d'informations utiles. Sachez également que nous pouvons vous mettre en contact avec des sociétés ayant développé la technique. Ces sociétés pourront vous témoigner des avantages, des particularités et de leur cheminement pour y parvenir. N'hésitez-pas à nous le demander via le formulaire de notre rubrique "Contact" Ce qu'il faut savoir préalablement, c'est que cette technique est fort répandue et touche maintenant de plus en plus d’entreprises y compris des PME. La relative complexité liée à sa mise en place est compensée par un réel apport au niveau des entreprises. La maintenance de cet outil de gestion peut être lourde si l’étude préalable à la mise en place est faite sans recommandations et conseils de personnes compétentes et expérimentées. Des statistiques circulent sur le nombre d’entreprises ayant abandonné leur gestion analytique développée sous forme d’un ABC/ABM. Systématiquement, cet échec résultait d’une mauvaise analyse préalable. Il faut parfaitement connaître la technique et éviter tous les pièges de la mise en place. Mais rassurez-vous, cet investissement sera plus que compensé par les avantages fournis par la méthode et ayant une répercussion sur l’efficience de votre gestion, sur la clairevoyance de vos managers, sur la rentabilité de votre entreprise, et sur les mesures stratégiques que les résultats permettrons d’induire.
Décrire la technique de manière complète est absolument impossible sur un site tel que celui-ci. En effet, il s'agit d'une technique vaste avec un certain niveau de complexité, mais tout à fait abordable dans des entreprises tant PME que grosses entreprises. Notez que la technique est très simplement décrite dans cette page, mais que vous trouverez beaucoup d'informations dans notre page "Accueil". Pour la gestion par gammes opératoires et nomenclature, vous en avez un aperçu dans la rubrique "logiciel" dans travail en cours. La technique est basée sur les activités, centre de toutes les attentions, afin d'analyser la performance non seulement de ces activités, mais également de toute l'entreprise, de la gestion, et permettre de ce fait de prendre les orientations stratégiques adaptées. Notre logo reprend une figuration de l'allocation croisée des coûts au travers des activités tel que décrit dans le schéma ci-avant. L'activité est la plus petite partie d'un travail. Chaque personne occupée dans une entreprise a en général parmi sa charge de travail plusieurs tâches ou activités. C'est donc une découpe plus fine que la simple fonction d'une personne au sein d'une entreprise. On part en général des cost-pools (ou centres de coûts). Ceux ci-proviennent de la comptabilité générale ou analytique utilisée dans l'entreprise. Cost pools (ou centre de coûts) Les cost-pools sont des compteurs que l'on alimente avec des frais, charges ou même recettes ayant une racine commune (exemple : frais locaux, véhicules, commun à..., etc.) Ces cost-pools sont alloués (ventilés) entre les activités à l'aide d'un driver (sorte de clé d'allocation, mais plus précise) que l'on appelle : cost driver. Cost drivers (ou inducteur de coût) Il s'agit de clés qui allouent les centres de frais vers les activités en fonction de l'utilisation des cost-pools par les activités (mètres carrés, personnes occupées, utilisateurs de véhicule, etc.) Dès que cette allocation est réalisée, on s'intéresse aux ressources. C'est ce que possède la société en terme de main-d'oeuvre, de savoir faire, d'immobilisés, etc.). Les ressources sont consommées par les activités. Plus la consommation sera élevée, plus les marges seront faibles. Les ressources sont donc rares, et doivent être utilisées avec parcimonie. Ces ressources vont être conduites par des ressources drivers vers les activités consommatrices en fonction de la consommation. Ressources drivers (ou inducteur de ressources) Il s'agit de clés qui allouent les ressources vers les activités en fonction de l'utilisation de ces ressources par les activités (masse salariale, etc.). Le grand concept des "drivers" est de déterminer des pilotes pour chaque groupe de coûts, de ressources et plus loin d'activités. Chaque pilote réagit en fonction de la nature des coûts ou du travail effectué. Le drivers est donc un outil tout à fait particulier puisqu'il va permettre l'allocation de regroupement de coûts en fonction de paramètres tout à fait personnalisés à ces regroupement. C'est pourquoi on parle de "Drivers" ou de "Pilotes" plutôt que de clés. Après avoir procéder de la sorte, les activités pourront déjà offrir un résultat analysable grâce aux indices de performance. Chaque analyse permettra de déterminer si une activité est ou non performante, qu'elle soit de structure, de production, de support, de soutient, ou autre encore). L'indice de performance permet également de fixer un but à atteindre pour chaque individu travaillant dans l'entreprise, qu'il travaille pour un département de production, ou dans un autre à vocation plus administrative, ou encore dans un département de support ou de soutient (département informatique, RH, contrôle qualité, comptabilité, maintenance, ...) Activity driver (ou inducteur d'activité) Ces drivers permettent d'envoyer les informations vers - des ratios spécifiques mesurant la performance de chaque activité On peut calculer la performance de chaque activité en fonction de paramètres spécifiques (exemple : le coût moyen de l'établissement d'une facture, le coût moyen du traitement d'une étape bien précise de la production, le coût moyen du traitement d'une plainte client, ...) - les autres activités consommatrices du service rendu par les premières C'est également une grande particularité de la technique. Les activités consomment des coûts générés par d'autres activités. Ainsi, dans une entreprise qui a un département informatique, ou RH (Ressources Humaines), ou financier, ..., les coûts relatifs à ces diverses activités (exemple : gestion du matériel informatique - Gestion du fichier de personnel - Traitement des factures d'achat - ...) sont réalloués vers les activités consommatrices (à savoir la production, l'expédition, mais aussi le département financier, le département informatique, ...) Vous avez compris, il y aura un phénomène d'itération à un moment donné. C'est toute la problématique de la méthodologie. - les cost-objects, pour l'analyse de la profitabilité ciblée Dès que l'on aura alloué les activités de support vers les activités consommatrices, il y aura lieu d'allouer les coûts restants vers les Cost-Objects (objets de coûts) afin de déterminer leur coût total, mais également leur profitabilité. Cost-Object (ou objet de coûts) Se retrouvent ici les coûts, mais également tous les composants permettant d'obtenir un résultat par client, par groupe de clients, par produits, par gamme de services, par gamme de produits, par chantiers, par localisation géographique, etc.). La rentabilité sera mesurée et chose importante, analysée et comprise. Toute mesure de rectification pourra être prise en connaissance de cause. Viendra ensuite l'analyse des flux. Chaque activité fait partie d'un flux. Ce flux doit pouvoir être mesuré et analysé tant pour connaître la manière de le rendre plus performant, mais également pour chiffrer les coûts consommés à chaque étape du flux. Pour conclure avec l'ABC Il est important de mettre en place des outils de récolte d'informations, et de suivi. L'activity based costing a également une implication humaine importante dans l'entreprise pour assurer le succès de l'ensemble de la technique. Toute la mise en place de la technique, de l'analyse, du processus, des formations internes, de la modélisation, du suivi, de l'accompagnement, voire même du traitement périodique de l'information peut vous être fourni par notre intermédiaire.
Quand la procédure ABC est arrivée à terme on a en main
toute une série d’informations qui permettent d’influencer la manière de gérer
la société, donc son management. C’est pourquoi on appelle cette méthode
d’analyse et de travail « Activity Based Management », la gestion
de l’entreprise au travers des activités. Un processus est une succession d’activités qui
s’enchaînent en un flux. Ce flux comporte des activités ou l’on rencontre
l’efficience et des coûts maîtrisés, d’autres activités par contre sont
perfectibles, d’autres encore sont sans valeurs ajoutées et constituent donc
un coût évitable moyennant une analyse précise de leur origine et de la manière
de les réduire, enfin certaines activités sont de véritables freins au bon déroulement
du processus, des goulots empêchant la fluidité et provoquant une baisse de la
rentabilité des activités en aval. L’ensemble des constatations sont révélées
par l’ABC. On voit ce qui est dans la norme, ce qui est un goulot, ce qui coûte
anormalement, les failles mais également l’efficience et l’efficacité. Des
actions concrètes des comités de direction peuvent découler de ces
constations. L’ABC permet aussi de dégager la rentabilité par gamme de produits, de services, par type de client pour par client individuellement. Cette rentabilité inclut également le calcul du prix de revient et de manière très précise les charges indirectes, de structures, fixes, de support, en plus bien entendu des frais directs de matière, de production, de commercialisation. Ce prix de revient se décline en fait en plusieurs prix de revient : celui de la production, ceux des services connexes, celui de la négociation, celui de la facturation, bref d’un ensemble de processus internes à la société. Les commerciaux pour négocier avec leurs clients peuvent se servir des informations qui émanent de l’ABC tout en étant certains de ne pas se tromper, et de fonctionner dans un système gagnant pour l’entreprise. Pour le management, cette visibilité de la
profitabilité permet de revoir ses prix de vente pour rester dans une position
gagnante, mais permet aussi de voir comment améliorer cette rentabilité en
prenant des actions correctives sur les coûts excédentaires, ou sans valeur
ajoutée, toujours par une analyse correcte des activités générant ces prix
de revient. S’il faut régir sur le marché, c’est également grâce à un
système ABM que la société pourra le faire, en connaissant toute la
composante de ses coûts. S’il existe plusieurs sites de productions, on peut
effectuer du benchmarking afin de voir où la production coûte le moins cher,
et le pourquoi. Ces constations peuvent amener des décisions de localisation
d’un type de production plutôt sur un site que sur un autre, ou simplement
une copie dans les autres sites de la manière de travailler sur le site le plus
performant. Une meilleur vision de la rentabilité par client ou par
produit permet également d’orienter l’entreprise vers le secteur le plus
porteur, et corriger ou modifier sa politique en fonction du réel potentiel de
réaction dont elle dispose grâce à l’ABC. C’est de la gestion stratégique
pure et dure, mais efficace. En continuant la réflexion, on arrive à l’ABB (Activity
Based Budgeting) qui permet dans un premier temps de simuler les résultats en
fonction de décisions stratégiques envisagées, dans une phase de réflexion,
et ensuite de traduire le tout dans un budget analytique ABB qui sera comparé
avec l’ABC de manière périodique. Les écarts seront constatés et des
actions correctives en cours d’année pourront découler de l’analyse de la
causalité de ces écarts.
- l’organisation de l’entreprise - la profitabilité précise avec prise en considération de toutes les charges de structure et de support, alloués avec un système ne permettant pas d’erreurs de raisonnement, les allocations étant fiables et probantes - la structure des processus, et le flux des activités - les activités défaillantes, en terme d’efficacité et d’efficience, donc également de performance
- un résultat par centre de coûts (cost-pools, ressources) - un résultat par activité - un résultat par activité incluant une réallocation des activités de support (support interne) - les coûts détaillés par objet d’analyse (client, produit, service, projet, …) - les prix de revient par produit détaillé par prix de revient intermédiaires des activés qui ont concouru à la réalisation de ces prix de revient - la rentabilité par client, produit, service, projet, …
- de mieux gérer ses coûts : o en supprimant ou réduisant les activités sans valeur ajoutées o en analysant la composante en coût de chaque activité, et en agissant sur ceux qui semblent excédentaires - de mieux gérer le processus en : o en agissant sur les activités non performantes o en restructurant la fluidité des activités - de revoir sa politique de prix - de communiquer aux commerciaux les éléments leur permettant de négocier avec les clients en assurant une marge minimum à la société - de comparer les divers sites de production entre-eux afin que le meilleur devienne une référence - de prendre position : o sur les marchés à conserver et à développer o sur les marchés à abandonner, à réduire, ou à restructurer o sur les clients privilégiés pour un développement ou une fidélisation o sur les clients moins porteurs pour un renoncement de collaboration avec eux ou une renégociation des prix pratiqués - de développer une procédure de stimulation du personnel en place par la fixation de critères de performance liés aux constatations sur l’efficience et sur l’efficacité des activités
- de développer une politique d’entreprise basée sur un budget prévisionnel incluant les actions de l’ABM - de tester les impacts préalablement via le modèle ABC - de comparer le réalisé avec le budget et de fournir aux manager les causes des écarts afin de pouvoir prendre des mesures correctives
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